18. 11. 2025   Mgr. Petr Hlušička

Konflikt mezi kolegy patří k nejčastějším zdrojům napětí na pracovišti. Vzniká nenápadně — rozdílným pohledem na práci, pocitem nespravedlnosti, nedorozuměním či špatnou komunikací. Pokud je však ignorován, může se stát silným destruktivním faktorem, který postupně ovlivňuje nejen dvě zúčastněné osoby, ale celé pracovní prostředí. Firmy stále častěji uznávají, že neřešené mezilidské napětí má konkrétní, měřitelné dopady na výkon, angažovanost i stabilitu týmu. Z výzkumů vyplývá, že opakované konflikty a nízká angažovanost souvisejí se zvýšenou fluktuací a ztrátou motivace — a že tyto jevy nejsou marginální, ale organizaci skutečně stojí čas i peníze.

Když konflikt v týmu leží „na stole“ delší dobu, začínají se v něm objevovat typické dynamiky. Nejprve jde obvykle o ojedinělé nedorozumění, které se může vyřešit během krátkého rozhovoru. Pokud se však problém přehlíží, narůstá nedůvěra a tendence přisuzovat druhému negativní motivy. Atmosféra mezi kolegy se postupně zahušťuje a nastupuje tzv. spirála eskalace. Každý další kontakt nese náboj napětí, lidé více kontrolují, co říkají, a méně sdílejí informace. Týmová práce se zpomaluje, zvyšuje se počet chyb, roste frustrace. Vzniká také prostor pro neformální kuloární komunikaci — často zkreslenou — která konflikt dále posiluje.

Dopady na výkon jsou výrazné. Týmy, kde se konflikt dlouhodobě neřeší, mají horší výsledky, méně inovují a výrazně klesá jejich angažovanost. Zaměstnanci, kteří jsou vystaveni trvalému napětí, častěji volí únikové strategie: vyhýbají se společným schůzkám, omezují komunikaci, nebo naopak přehnaně kontrolují práci ostatních. Někteří „odejdou“ vnitřně — svou energii začnou chránit tím, že investují minimum úsilí, dělají jen to nejnutnější a ztrácejí vztah k výsledkům práce. Tato fáze představuje vysoké riziko vyhoření a dlouhodobého stresu, jak ukazují i studie o dopadu neřešených pracovních sporů na duševní zdraví.

V signálech, které upozorňují na blížící se problém, se často objevuje několik jasných vzorců. Nejčastěji se mění způsob komunikace — e-maily jsou kratší, chladnější, bez vysvětlení či zdvořilostních frází. Lidé se začnou vyhýbat společným poradám nebo naopak prosazují svou pozici příliš dominantně. Zvyšuje se počet nedorozumění a je patrná tendence vnímat každý detail jako potenciální útok. Někdy se objevují i velmi viditelné jevy: vznik malých „táborů“, akcentování rozdílů namísto hledání společných cílů nebo ochlazení atmosféry při každém setkání obou stran.

Z pozice zaměstnance je důležité uvědomit si, že konflikt není hanba ani selhání. Je to běžná součást týmového života a při vhodném vedení může vést dokonce k lepším procesům či jasnějším pravidlům. Pokud se však člověk ocitne v situaci, kdy napětí začíná ovlivňovat jeho práci, je vhodné jednat včas a profesionálně. Praktickým prvním krokem je věcná reflexe situace — tedy ujasnění, co konkrétně se děje, kdy problém nastává a jaké chování je skutečně ověřitelné, nikoli jen domnělé. Následně má smysl pokusit se o přímý, věcný rozhovor s druhou stranou. Vhodné je použití klidného tónu, věcných argumentů a formulací, které popisují vlastní zkušenost, nikoli obviňují. V praxi to znamená zaměřit se na větu „Když se stane X, má to na mě dopad Y“ namísto „Ty vždy…“.

Důležité je však i vědět, čemu se vyhnout. Největší chybou je řešit spor přes e-mail nebo chat v momentě, kdy jsou emoce příliš vyhrocené. Stejně škodlivé je ventilovat frustraci v zákulisí, protože to nejen posiluje pocit nespravedlnosti, ale také poškozuje důvěru mezi kolegy. Naopak konstruktivní je požádat o pomoc neutrální osobu — například kolegu, kterého respektují obě strany. Tato forma facilitace či laické mediace je běžná a výzkumy ukazují, že dokáže v rané fázi konfliktu výrazně snížit napětí.

Stává se ovšem, že manažer není dostupný nebo se do situace z nějakého důvodu nezapojuje. Tehdy může mít tým tendenci čekat, až někdo „zvenku“ zasáhne. Přesto však existuje způsob, jak postupovat i bez přímého vedení. Základem je společná vůle rozmotat problém a pojmenovat, co komu vadí. Zúčastněné strany mohou svolat společnou schůzku, kde stanoví jednoduchá pravidla: respekt, věcnost, stručnost a zaměření na budoucnost. Dobrým krokem je dohoda na tom, že obě strany popíší situaci z vlastního pohledu a následně se společně pokusí najít průsečíky — tedy to, na čem se shodnou. Až poté se hledají konkrétní návrhy řešení. Zásadní je také po schůzce vyčlenit čas na kontrolu, zda se dohodnuté změny opravdu daří zavádět.

Zodpovědnost za řešení konfliktu nenese pouze jedna strana. Primárně ji mají samotní aktéři, protože profesionální prostředí předpokládá schopnost řešit vztahové obtíže způsobem, který neohrožuje chod práce. Druhou úroveň nese organizace jako celek — je jejím úkolem nastavit procesy, vzdělávání a prostředky, které lidem umožní konflikty řešit dříve, než se rozrostou. Studie pracovního chování a angažovanosti ukazují, že právě kultura včasného, otevřeného řešení sporů je jedním z nejvýznamnějších faktorů, které ovlivňují stabilitu i výkonnost týmů.

Konflikt se tedy nemusí stát katastrofou. Může být příležitostí, pokud jej lidé dokážou uchopit profesionálně a s respektem. Včasné pojmenování problému, otevřený rozhovor a ochota hledat řešení bez útoků představují mnohem účinnější cestu než čekání, až napětí „přeroste“ nebo se vyřeší samo. Většinou samo neodejde — naopak se pozvolna stává součástí týmové kultury. Když však lidé dokážou svou energii nasměrovat do konstruktivního vyjasnění a organizace jim poskytne podporu, má i závažnější konflikt šanci proměnit se v lepší spolupráci a zdravější pracovní prostředí.

Neřešený konflikt je „tichý žrout“ energie, produktivity a důvěry ve firmě. Naopak konstruktivní řešení často vede k lepší spolupráci, jasnějším pravidlům a silnějším týmům. Včasná, strukturovaná a profesionální intervence — ať už peer-to-peer nebo s pomocí mediace — je investicí, která se firmě vrátí: méně absence, nižší fluktuace, vyšší spokojenost a lepší výsledky.